Wenn man als Start-up wächst, dann heißt das in der Regel, dass die Anzahl der Bestellungen steigt, man immer mehr Kunden hat, die Zahl der Nutzer steigt, etc. Und das heißt, dass die bisherigen Ressourcen oft nicht mehr reichen. Man braucht zusätzliche Mitarbeiter, größere Büros, neue Zulieferer, eine bessere Serverstruktur, etc. Nicht immer ist es damit getan, einfach mehr von den Ausgangsstoffen zu bestellen. Oft ist es im Zuge großen Wachstums nötig, die eigenen Produktionsprozesse und Strukturen neu aufzustellen und umzubauen. Und das anzustoßen und zu begleiten kann neben Zeit und Geld auch viele Nerven kosten. Dabei kann es hilfreich sein zu überlegen, ob es sich vielleicht lohnt Partner zu suchen. Nicht immer ist es möglich oder sinnvoll alle Aufgaben selbst zu übernehmen: Die Zusammenarbeit mit Vertriebs- oder Produktionspartnern kann in manchen Fällen einiges erleichtern.

Wenn man es als Team von drei Leuten noch mit nur wenigen Kunden insgesamt zu tun hat, dann kann man sich auch informell am Mittagstisch absprechen und alles auf Zuruf regeln. Doch spätestens wenn das Team und die Aufgaben so groß werden, dass man nicht mehr alles im Überblick haben kann, müssen Arbeitsvorgänge und die Kommunikation im Büro strukturiert und professionalisiert werden. Regelmäßige Meetings sollten einberufen, Aufgabenbereiche klar eingeteilt und Zuständigkeiten vergeben werden.

Man sollte sich als Gründer nicht zuletzt auch selbst fragen, ob man befähigt ist, das Unternehmen ins Wachstum zu führen oder ob man vielleicht besser jemanden für das Management engagieren sollte. Denn ein Start-up zu führen heißt nicht nur ein Produkt zu entwickeln, sondern sehr schnell muss man sich auch mit Arbeits- und Führungsprozessen auseinandersetzen und Führungskompetenzen entwickeln.

Zu Beginn entwickelt man als Gründer und Unternehmer stark am Produkt. Oft war es die eigene Idee, man hat das Gefühl, dass man selbst weiß, wie das Produkt am besten weiterentwickelt werden kann. Doch je größer das Unternehmen wird, desto mehr verändern sich die Aufgaben, die einem Unternehmer gestellt werden. Und je größer ein Unternehmen  wird, je komplexer die Aufgaben und Teamzusammensetzungen werden, desto eher ist ein Gründer als Manager und Führungspersönlichkeit gefordert. Nachdem zu Beginn, im kleinen Team, vielleicht alle Teammitglieder auf einer Ebene standen. Will man sich als Gründer diese Aufgaben stellen? Oder sollen Aufgaben und damit auch Entscheidungskompetenzen an einen oder mehrere Geschäftsführer/Manager abgegeben werden? Will man im Unternehmen selbst weiter an neuen Produkten tüfteln? Oder hat man den Exit im Sinn? Wer als Gründer im Unternehmen bleiben und es auch führen will, muss sich nach und nach die notwendigen Kompetenzen aneignen.

Autokratische, also autoritäre Entscheidungsstrukturen, sind nach wie vor eher die Regel als die Ausnahme. Auch in Start-ups, selbst wenn diese gerne flache Hierarchien propagieren. Denn viele fürchten, die Meinung des Teams zu berücksichtigen oder gar Mitsprache zu gewährleisten, mache das Start-up träge. Doch ein Kapitän kann nicht alle Aufgaben selbst erledigen. Er (oder sie) muss delegieren können und seinen Teamkollegen, den Mitarbeitern, vertrauen.

Verantwortung abgeben ist das Stichwort. Den Mitarbeitern eigene Aufgabenbereiche zuteilen und sich dann nicht in jede Kleinigkeit einmischen. Das stärkt die Mitarbeiter, fördert ihre Fähigkeiten und motiviert.

Natürlich gibt es trotzdem Entscheidungen, die man als Chef selbst treffen muss. Dafür ist es aber wiederum nötig, sich möglichst umfassend über die Hintergründe zu informieren. Und das passiert am besten in Absprache mit denjenigen, die sich tagtäglich mit dem Thema beschäftigen, also den Mitarbeitern.

Ehrlich und authentisch miteinander kommunizieren zu können, Bescheidenheit und Verlässlichkeit, Kreativität und Ausdauer, Leidenschaft für das Start-up und die Fähigkeit zu inspirieren - das alles sind Eigenschaften und Fähigkeiten, die einen guten Chef auszeichnen und die in der Folge zu motivierten Mitarbeitern führen.