▼ Stationäres Ladengeschäft

Dabei handelt es sich wohl um das älteste und einfachste Geschäftsmodell: Ein Unternehmen unterhält an einem oder mehreren Orten Läden oder Büros aus denen heraus, direkt die Leistungserfüllung gegenüber der Kundschaft erfolgt (z.B. Verkauf eines Produktes oder Erbringen einer (Service-)Leistung).

Viele Unternehmen, die traditionell aus dem klassischen stationären Ladengeschäft kommen, ergänzen heutzutage ihr Angebot mit Online-Shops oder Bestelloptionen auf ihrer Website. Diese Kombination aus stationärem und online Geschäft bezeichnet man auch als "Multichannel"-Ansatz.

Beispiele: Bäcker, Blumenladen, Café, Einzelhandel, Werkstätten etc.

▼ Direct-to-consumer

Onlineshops ermöglichen es auch, dass Unternehmen von reinen Hersteller:innen zu Händler:innen werden. Über Onlineshops können sie selbst an ihre Kund:innen vertreiben ohne den Zwischenschritt über externe Händler:innen oder Zwischenhändler:innen - das spart auch Kosten. Allerdings entstehen durch den Aufbau eines Direktvertriebs auch eigene Kostenpunkte. Direct-to-consumer ist inzwischen häufig Standard, auch wenn viele Hersteller:innen den direkten Vertrieb weiterhin mit dem Vertrieb über Händler:innen kombinieren.

Beispiel: LUSH (Naturkosmetik)

▼ Online Marketplaces

Aufbauend auf dem Vorbild eines klassischen Wochenmarkts, bei dem Standgebühren dafür zu bezahlen sind, dass man als Anbieter vor Ort sein darf, haben sich Online Marketplaces als sehr gewinnbringende Geschäftsmodelle erwiesen. D.h. man baut letztlich einen Webshop, in den man aber nicht selbst Produkte einstellt, sondern andere dies tun lässt. Gegen Gebühr oder gegen Beteiligung am Umsatz. Man begibt sich damit also auch gewissermaßen in die Rolle eines Maklers, der Käufer:innen und Kaufinteressent:innen zusammenbringen möchte.

Erfolgreiche Beispiele hierfür sind Amazon, Ebay, AirBnB

▼ Köder & Haken

Ein Angler fängt einen Fisch nicht mit einem Haken, sondern mit einem Köder. So ähnlich funktioniert dieses Geschäftsmodell. Es geht darum die Kund:innen zu fangen und bei sich zu halten. Dieses Geschäftsmodell beschreibt häufig Angebote von Herstellern, die aus mehreren Bestandteilen bestehen und die unabhängig voneinander wenig Wert haben. Als Paradebeispiel dienen heutzutage Kaffeemaschinen, die nur mit den passenden Kapseln funktionieren. Der Köder ist hier eine vergleichsweise günstige Kaffeemaschine. Die Kapseln, die man dann später immer wieder braucht, dagegen sind vergleichsweise teuer.

Beispiele: Nespresso, Rasierer.

▼ Add-on

Beim Add-on-Geschäftsmodell wird ein sehr günstiges Basisangebot mit einer Vielzahl an weiteren Leistungen kombiniert, die schrittweise den Preis in die Höhe treiben. Kund:innen können das Angebot passgenau individualisieren, Unternehmen können häufig mit einem extrem günstigen Einstiegspreis werben. Das Ad-on-Modell gibt es in unterschiedlichen Ausprägungen: Es kann nur ein Produkt mit ein paar Zusatzleistungen kombiniert oder auch ein Rund-um-Sorglos-Paket geschnürt werden, bei dem sich die Produktpalette ausgehend vom ursprünglichen Kerngeschäft hin zu sogenannten Cross-Sellern oder One-Stop-Shops erweitert - perfekt für markentreue Kund:innen, die es gerne bequem haben.

Beispiel: Billigfluglinien, Tchibo.

▼ Customize-everything

Beim Geschäftsmodell Customize-everything wird alles individuell entsprechend den Wünschen der Kund:innen zu entwickeln. Der zeitintensive Austausch mit den Kund:innen und der individualisierte Produktionsprozess bringen den Nachteil, dass das Modell nicht so leicht zu skalieren ist. Das heißt, man kann nicht mal so einfach unendlich wachsen. Der Vorteil des Customize-everything-Modells ist, dass die Produkte relativ teuer verkauft werden können, d.h. mit geringeren Stückzahlen sind hohe Umsätze möglich, da die Kundschaft bereit ist, für die Erfüllung ihrer Sonderwünsche mehr zu bezahlen.

Beispiel: Maßanfertigungen (Kleidung, Schmuck, Möbel), viele Handwerksleistungen.

▼ Abonnements oder garantierte Verfügbarkeit

Heutzutage kann man fast alles abonnieren: Kund:innen zahlen für die reine Verfügbarkeit bzw. den Zugang zu einem Service statt für den Erhalt eines Produktes. Abos sind praktisch für die Kund:innen, weil sie nie "auf dem Trockenen" sitzen, und für Anbieter:innen, weil sie regelmäßig wiederkehrende Einkünfte erzielen und die Umsätze besser planbar sind. Die Herausforderung des Modells ist es, den Wert des Abonnements für die Abonnent:innen dauerhaft zu erhalten. Denn es ist deutlich einfacher Abonnent:innen zu behalten, als neue zu gewinnen. Und: Kund:innenen zahlen bei Abonnements auch dann, wenn sie die angebotene Leistung gar nicht nutzen.

Beispiele: Streamingdienste, Abokisten.

▼ On-demand oder Pay-per-use

Neben Abonnements, also dem Anbieten einer garantierten Verfügbarkeit oder wiederkehrender Leistung, gibt es für Unternehmen die Möglichkeit ihre Produkte und Dienstleistungen on-demand oder im pay-per-use-Modell anzubieten. Hier häufig zentral: die schnelle Verfügbarkeit. Die meisten Personen haben sich inzwischen daran gewöhnt, dass alles mit einem Klick morgen, wenn nicht heute, zur Verfügung steht.

Beispiele hierfür sind online-Shops aller Arten, aber auch Dienstleistungen, die man nach Bedarf und jederzeit buchen kann, wie Lieferservice. Und wo wir eben Streaming-Dienste genannt haben: Die gibt es nicht nur im Abomodell, sondern auch on-demand und als pay-per-use.

▼ Freemium

Das Freemium-Geschäftsmodell baut darauf eine Basisversion des Angebots kostenlos, also "free" zur Verfügung zu stellen und Zusatzleistungen in der "Premium"-Version kostenpflichtig anzubieten. Die Idee dahinter ist zunächst eine große Anzahl an Nutzenden zu gewinnen, und diese dann davon zu überzeugen, dass sich die Premium-Version doch lohnt. Die "Free"-Version wird also häufig auch als Werbemaßnahme genutzt. Dieses Geschäftsmodell hat eine große Nähe zum Add-on-Geschäftsmodell und wird häufig mit dem Modell des Hidden Revenue verknüpft.

Beispiel: LinkedIn, Zoom, Dropbox

▼ Hidden Revenue

Viele Angebote online sind für die Nutzenden scheinbar komplett "free" (kostenlos) oder sehr günstig. In diesem Fall finanzieren sich die Unternehmen "versteckt", indem Werbeplätze angeboten oder Daten der Nutzenden weiterverkauft oder anderweitig genutzt werden. Das Freeemium-Modell kann Unternehmen gegenüber der Konkurrenz den entscheidenden Vorteil bieten. Es gibt aber auch Fallstricke: Bei werbefinanzierten Modellen ist eine kritische Masse an Nutzenden notwendig, um für Werbekunden attraktiv zu sein. Insbesondere Online Marktplätze, Medienunternehmen oder Social Media Netzwerke nutzen Hidden Revenues in Form von Werbefinanzierung häufig als (zusätzliche) Einnahmequelle.

Beispiele: Google, Instagram, TikTok.

▼ Auktionen

Das Besondere an Auktionen ist, dass nicht vorab ein Preis definiert wird. Was früher nur für den Kunsthandel oder Antiquitäten üblich war, wurde mittels Internet als Vertriebsweg popularisiert. Neben Plattformen für die breite Öffentlichkeit, wie Ebay, werden heute vor allem auch Online-Werbeanzeigen mittels automatisierten Auktionen vergeben. Als Verkäufer:in bieten sich hier Chancen auf hohe Gewinne, aber auch Risiken. Auktionen sind schließlich für die Käufer:innen häufig deshalb so attraktiv, weil sie die Möglichkeit bieten Dinge weit unter Wert zu erstehen. Vielleicht ist also ein Mindestgebot angebracht.

Beispiel: Ebay

▼ Pay-what-you-want

Das Modell "Pay-what-you-want" überlässt es den Kund:innen selbst, ob und wie viel sie für die Leistung bezahlen. Bisher fand es vor allem im Kulturbereich und vereinzelt auch bei Restaurants Anwendung. Hierzulande findet sich das Modell auch bei Wiesen mit Blumen zum selber schneiden oder unbemannten Hofläden.

Studien zeigen, dass das Modell vor allem dann Erfolg zeigt, wenn es mit einem gemeinnützigen Zweck gekoppelt wird (Teilweises Spenden der Einnahmen an Hilfsorganisationen oder Förderung regionaler Angebote).

Weiteres Beispiel: bandcamp.