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1. Ich führe ein Unternehmen!
Google war nicht die erste Suchmaschine am Markt, das i-Phone war nicht das erste Smartphone. Woher kam der Erfolg? Beide Unternehmensgründer haben bei anderen Potenzial für entscheidende Weiterentwicklungen gesehen und genutzt. Mit ihren innovativen Geschäftsideen haben sie den Markt neu aufgeteilt. Der Erfolg kam nicht durch Glück und Zufall, sondern durch konstante Innovationen und eine gute Strategie.
In der Folge müssen sich alte Konkurrenten an die neuen Gegebenheiten anpassen, während im Windschatten der innovativen Player schon wieder neue Konkurrenten und Nachahmer erwachsen. Dies geschieht umso stärker, je erfolgreicher eine Idee ist. Fazit: Ein Unternehmen das nicht als One-Hit-Wonder enden will, braucht einen Plan, wohin es sich kurz-, mittel- und langfristig entwickeln soll und eine Strategie, wie das Ganze erreicht werden kann.
D E R I N H A L T
Die Vision
Der erste Schritt sollte sein, sich zu überlegen, was man eigentlich langfristig erreichen will. Denn einen konkreten Plan entwickeln, ohne zu wissen wo man hin will, macht wenig Sinn. Viele Start-ups und große Unternehmen formulieren dieses Ziel heutzutage in einem Vision Statement.
Mit dem Vision Statement sagt man kurz und knapp, was man in Zukunft erreichen möchte. Man formuliert also ein großes Ziel, eine Hoffnung. Nicht zwangsläufig nur für das Unternehmen, sondern für die Industrie oder die Gesellschaft insgesamt. Das Vision Statement, als Leitbild für die Gründer und Mitarbeiter, wirkt im besten Fall inspirierend und motivierend. Das Mission Statement ähnelt also in gewisser Weise einem Elevator-Pitch. Auch der soll ja kurz zusammenfassen, wie und warum das Unternehmen agiert und im besten Fall Emotionen erzeugen, also motivieren oder inspirieren.
Groß denken ist dazu angesagt. Die Vision formuliert idealerweise Ziele, die über das eigene Unternehmen hinaus gehen. Wer dazu Inspiration benötigt: die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung bieten hierfür eine gute Grundlage.
Video: Was ist deine Vision? Unternehmertum 1x1
Ein Ziel vor Augen: Geld?
Mit ein Ziel einer Unternehmensgründung ist es natürlich immer auch Geld zu verdienen. Schließlich muss ein Unternehmensgründer von etwas leben, und das Geld für Investitionen will erwirtschaftet sein. Aber Gewinnmaximierung alleine als Vision auszugeben, ist heutzutage kaum mehr erfolgreich. Mitarbeiter suchen nach Jobs, die sie erfüllen, sie suchen nach Sinn und Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit. Und fordern dabei inzwischen sehr viel mehr als nur ein großes Gehalt.
Nun kann man der Meinung sein, dass man als Unternehmer die Selbstverwirklichungswünsche der Mitarbeiter nicht in den Blick nehmen muss, weil man auch heute immer noch genügend Leute findet, denen egal ist, womit sie ihr Geld verdienen. Allerdings sollte man dann auch daran denken, dass es Unternehmen gibt, die ohne Rücksicht auf die Folgen ihres Handelns in erster Linie nur auf Profite achten, und dass dies negative Auswirkungen auf das öffentliche Ansehen dieser Unternehmen und ihre Aktienkurse hat. Es gibt unzählige Beispiele für Unternehmen und Unternehmer, für die sich das reine Streben nach Gewinnmaximierung nicht ausgezahlt hat. PR-Desaster, Boykotte und Kurseinbrüche an den Börsen waren die Folge.
Sinn und Nutzen eines Produkts und eines Unternehmens sollten im Vordergrund stehen. Das heißt aber nicht, dass man mit einem sinnvollen Produkt, das dem Kunden einen Nutzen bringt, kein Geld verdienen kann. Das Gegenteil sollte der Fall sein. Wenn ein Unternehmen ein Produkt entwickelt, von dem Kunden einen (idealerweise maximalen) Nutzen ziehen können, ein Produkt, das Probleme eines Kunden (idealerweise auf bestmögliche Weise) löst oder sogar dafür sorgt, dass die Probleme gar nicht erst auftreten, dann sollte es für das Unternehmen kein Problem sein, mit einem solchen Produkt auch Geld zu verdienen.
Ein Sonderfall sind die Unternehmen im Bereich Social Entrepreneurship (Soziales Unternehmertum). Soziale Unternehmen versuchen den Spagat zwischen unternehmerischem Denken und sozialem Mehrwert zu schaffen. Sie streben mit ihrer Geschäftsidee in erster Linie die Lösung eines gesellschaftlichen Problems an.
Die Umsetzungsstrategie
Grundlage der Strategie ist die Vision. Ohne zu wissen, was man eigentlich am Ende oder in Zukunft erreichen will, kann man sich keine konkreten Schritte für den Weg dorthin überlegen. Wie auch die Vision ist die Umsetzungsstrategie eher langfristig angelegt. Die Strategie orientiert sich dabei klar an der Vision. Und wird In Start-up-Kreisen passenderweise oft Mission Statement genannt. Die Strategie formuliert das "Wie“ in Bezug auf die Vision. Wie genau wollen wir das Problem angehen? Wie sieht unsere Lösung aus? Welche Rahmenbedingungen definieren unseren Erfolg?
Sowohl Vision als auch Mission Statement sind nicht primär an die Kunden adressiert, sondern an die Menschen im Unternehmen. Sie sollen als Leitlinie im Arbeitsalltag dienen, um die Mitarbeiter und den Unternehmer im Kleinklein des Alltagsgeschäfts daran zu erinnern, was das große Ziel ist, welche Werte das Unternehmen verkörpern will und wo der Fokus liegen sollte. Die Strategie kann den Mitarbeitern und Unternehmern also als Entscheidungsgrundlage dienen, wenn es darum geht, das Budget für einzelne Bereiche aufzuteilen oder Entscheidungen über neue Investitionen zu treffen.Die Strategie bietet Orientierung.
Aufgabe: Die Strategie. Welche Aussagen stimmen?
Wie entwickelt man eine Strategie?
Um eine Strategie für die Zukunft zu entwickeln, sollte man sich über einige wichtige Punkte Gedanken machen: Zunächst macht es sehr viel Sinn sich zu überlegen, wo man sich eigentlich momentan befindet - die Ausgangslage. Die Strategie beinhaltet auch, wie man auf mögliche Veränderungen reagieren will, kann oder muss. Dementsprechend sollten Annahmen, d.h. Hypothesen für die Zukunft getroffen werden. Ausgehend von der Analyse des Status quo und den Zukunftsannahmen geht es dann schlussendlich darum, neue Marktchancen zu entdecken, und Schritte festzulegen, wie sich diese ergreifen lassen. Grundlage der Strategieentwicklung ist also eine intensive Analyse.
Analysefelder für die Strategieentwicklung
Die Ausgangslage
Zunächst macht es sehr viel Sinn sich zu überlegen, wo man sich eigentlich momentan befindet. Wie ist der Markt, auf dem ihr agiert? Wer ist eure Konkurrenz? Welche Konkurrenz habt ihr bereits hinter euch gelassen? Warum? Wie sieht die Rechtslage aus? Wie ist der Stand der Technik? Wo steht eurer Unternehmen? Was sind eure Stärken und Schwächen? Eine gute Methode für die differenzierte Analyse des Umfelds und der eigenen Position ist die SWOT-Analyse.
Hypothesen für die Zukunft
Keiner kann die Zukunft vorhersagen, aber auf Basis einer Analyse lassen sich begründete Annahmen treffen: Wie ist der Stand der Forschung? Welche Durchbrüche oder Erfindungen sind in den nächsten Jahren zu erwarten? Was wird marktreif? Welche gesellschaftlichen Megatrends lassen sich beobachten? Wie steht es um die Verfügbarkeit von Ressourcen? Informationsquellen sind Trendforscher, Konferenzen und Fachportale wie TechCrunch! Auch die politischen Rahmenbedingungen und die Gesetzeslage sollte man im Auge behalten.
Marktchancen aufdecken
Schlussendlich geht es dann darum ausgehend von der Analyse des Status quo und den Zukunftsannahmen, neue Marktchancen zu entdecken und zu ergreifen. Fragt euch also vor dem Hintergrund der Zukunftshypothesen: Wie werden sich die Bedürfnisse unserer Kunden entwickeln? Wie werden sich die Konkurrenten verhalten? Wie entwickeln sich unsere eigenen Ressourcen? Wie verändert sich die Art unseres Geschäftsmodells? Und wie können wir darauf reagieren? Was können wir dafür anbieten?
Konkrete Schritte festlegen
Im nächsten Schritt überlegt man sich dann, wie man die erkannten Marktchancen ergreifen und den prognostizierten Entwicklungen begegnen kann. Diese Schritte sind individuell unter Einbeziehung aller zuvor gemachten Gedanken zu treffen. Das Ergebnis ist dann das, was letztendlich den Kern der Strategie ausmacht.
Praxistest der Strategie
Da niemand die Zukunft vorhersehen kann und sich die Dinge ständig und scheinbar immer schneller verändern, ist es umso wichtiger, regelmäßig in nicht allzu langen Abständen die Annahmen und festgelegten Schritte zu hinterfragen.
Denn auch wenn die Strategie langfristig angelegt wird, heißt das nicht, dass man sie nicht zwischendurch verändern kann. Die Richtung zu wechseln ist oftmals richtig und wichtig und eröffnet neue Blickwinkel. Der Erfinder des Lean-Startup-Konzepts, Eric Ries, nennt das „pivot“. Die Frage, ob man noch auf dem richtigen Weg ist und man einfach noch ein wenig durchhalten muss, bis der große Durchbruch kommt, oder ob ein Wendepunkt erreicht ist, an dem es Zeit ist, sich anders auszurichten, ist zentral für die erfolgreiche Entwicklung eines Start-ups. Letztlich gilt es sich zu fragen: Bringt's das, was wir hier tun?
Durchhalten oder Richtung ändern?
Um diese Frage entscheiden zu können, muss man den Erfolg der Maßnahmen irgendwie messen können. Die richtigen Maßstäbe muss man sich in diesem Fall selbst setzen. Es kann einen großen Erfolgsmaßstab geben für das gesamte Unternehmen, es kann aber auch viele kleine untergeordnete Maßstäbe geben für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche.
- Lohnt sich die Werbung, woran machen wir das fest?
- Ist es sinnvoll einen eigenen Laden zu betreiben oder eher Plattformen wie Amazon zu nutzen? Woran machen wir das fest?
- Geht unsere Forschung in die richtige Richtung? Woran machen wir das fest?
- Erfüllen unsere Features die Wünsche der Kunden? Woher wissen wir das?
Mit Blick auf die vorab festgelegten Ziele, muss sich hier jedes Unternehmen ganz individuell überlegen, was wichtig ist und wie sich das messen lässt.
